Создание департамента Конкурентной разведки в крупной компании

Создание департамента Конкурентной разведки в крупной компании

Как член международного профессионального объединения специалистов Конкурентной разведки SCIP, я имею доступ к библиотеке этого авторитетного сообщества, и вижу какая проблематика интересует специалистов.

Еще в прошлом году, там появилась публикация Christian Frey - руководителя службы конкурентной разведки компании Sika AG, под названием "Creating a Lean CI Departmentin Just 18 Months" - о его опыте создания подразделения конкурентной разведки в компании Sika AG, за полтора года.
Я сделал перевод его материала - отчасти, дословный, а отчасти - смысловой, адаптировав его текст к более понятным нашим специалистам примерам и реалиям. Благо, общение с западными коллегами позволяет мне понимать, о чем они говорят, поднимая, под определенным углом, ту или иную проблему.

Далее - текст, который у меня, в результате, получился на русском языке.

Два года назад мне была поставлена задача организовать функционирование централизованной конкурентной разведки в компании Sika AG. Эта глобально интегрированная компания расположена в Швейцарии и занимает видное место на химическом рынке, будучи лидером в производстве материалов для склеивания, герметизации, демпфирования, усиления и защиты несущих конструкций. Компания обеспечивает своей продукцией строительные и промышленные предприятия.

12 900 сотрудников Sika работают в 70 странах и делают продаж  на 4 миллиарда долларов США в год. В последние несколько лет, рост компании был буквально взрывным, она проделала путь от компании средних размеров, где каждый, помимо своей работы, знал и умел более-менее делать и работу коллег - до гиганта.

Раньше значимая информация раньше распространялась на неформальной основе между коллегами, но теперь это стало невозможным в принципе. Еще одной проблемой была децентрализация информации: каждый знал что-то о рынке, конкурентах и клиентах, но эта информация не была никак связана между собой. Не было и понятных механизмов доступа к информации, если потребовалась.  

В результате, бывало, что одни и те же исследования рынка проводились несколько раз, по заказу разных подразделений или людей, работающих в компании.

Конкурентная разведка своими силами или аутсорсинг?

Создавая функционал конкурентной разведки, мы определили ее как общую сумму всей значимой информации о рынках, клиентах, конкурентах и поставщиках. Вместо создания отдельного подразделения конкурентной разведки, менеджмент компании решил отдать на аутсорсинг большую часть элементов разведывательного цикла – в частности, сбор, обработку информации и ее распределение по потребителям.  Каждое бизнес-подразделение регулярно получало напечатанный бюллетень, а, кроме того, информация хранилась на портале разведывательной информации.

Топ-менеджмент получал информацию  стратегического уровня.

В самой компании остались анализ данных и разработка планов действий, на основании этого анализа. Мы не стали отдавать на аутсорсинг также работу, требовавшей посвящения в подробности новых разработок и развития компании. Сбор и анализ информации для этих целей проводили внутри компании.

Сбор остальной информации, ее верстка и превращение в «вылизанный» бюллетень – работа, во многом ручная, поэтому мы отдали ее на аутсорсинг в страны с невысокой стоимостью рабочей силы. Выполнение этой, в общем-то, рутинной, работы силами высококлассных и высокооплачиваемых аналитиков нам представляется нецелесообразным. Кроме того, аутсорсинг облегчается тем, что современное поколение менеджеров намного проще ищет информацию в интернете, и найти исполнителей этих работ относительно несложно.

Ключевым фактором для меня, в плане подготовки оптимального решения для моей компании, стало было участие в конференции SCIP в Сан-Диего. Я был удивлен, узнав там, сколько людей в подразделениях конкурентной разведки  американских компаний занимается исключительно сбором и анализом данных.

Отдел КР у многих сводился к поиску в Google, что, конечно, не добавляет очков репутации нашей профессии.

Еще одним преимуществом аутсорсинга стало уменьшение расходов на эти работы, связанные с оценкой внутренними потребителями ценности запрашиваемой информации. Когда что-то не имеет цены, это не имеет и ценности. Наш опыт показал, что количество запросов уменьшилось вдвое, после того, как внутренних потребителей попросили заплатить за предоставляемую им информацию. Избавление от никому не нужной, на самом деле, работы, позволило сосредоточиться на наиболее важных проектах, которые имеют реально важное (в т.ч. и стратегическое) значение. И которые, действительно, могут вывести компанию вперед.

Ключевые факторы быстрого успеха.

В ходе создания Конкурентной разведки в Sika AG, мы выделили следующие факторы, важные для быстрого успеха программы КР. Эти факторы зависят, в немалой степени, от культуры конкретной компании. Компания работает на основе «мотора» в виде предпринимателя, или на основе анализа маркетинга и продаж? Компания управляется строго выстроенной иерархией или решения принимаются децентрализрованно? Насколько сильно внутренние процессы в компании влияют на решения руководства?

Бюджет.

До тех пор, пока менеджмент конкурентной разведки не получит собственного бюджета, которым может распоряжаться для выполнения своих функций, его работа не будет иметь успеха. Для того, чтобы правильно спланировать свои возможности и свой функционал, необходимо представлять себе минимальный бюджет, который на это есть. А если специалист конкурентной разведки с каждым счетом на софт или командировку должен бежать к начальству, а то будет отказывать, чтобы не брать на себя риски, то путь до конечного результата будет бесконечно долгим и нормальной работы не получится.

Фигаро (сотрудники КР с частичной занятостью).

Конкурентная разведка – это непрерывный процесс. Если ею заниматься всерьез, она отнимает все рабочее время.

Сотрудник, которой он занимается конкурентной разведкой урывками и по остаточному принципу, будет постоянно отвлечен на более важные дела по основному месту работы (типа подготовки к презентации, написания справки, которую срочно запросил директор и т.п.).  В общем, работу или надо делать хорошо, или не надо за нее браться вообще.

Инструменты зависят от продукта (контента), тот – от ключевых вопросов, на которые ищет ответы разведка, а они, в свою очередь, определяются постановщиком задачи.

Весь поток информации, который создается конкурентной разведкой, должен «попадать» в потребности потребителей этой информации. Это обстоятельство определяет работу менеджера конкурентной разведки. В первую очередь, он должен ответить на такие вопросы:

- В какой информации нуждаются клиенты внутри компании?

- Как эти клиенты будут получать эту информацию?

- В каком формате им надо давать информацию. И с какой периодичностью?

Только после ответа на эти вопросы, можно задумываться о том, как все это наилучшим образом осуществить в конкретных условиях.

Когда компания работает на фрагментированных или неструктурированных рынках, ситуация на которых плохо документирована, и по которым недостаточно данных -  особенно важно сначала достичь целостности данных. Начинать надо с понимания, как организовать процесс сбора информации.

Далее, важно определить категории получателей информации – тогда получится и правильно выстроить систему поступления информации к ним. Этот этап, сродни уровням обслуживания в авиакомпаниях, с которыми, наверняка, все сталкивались:

- Экономический класс получает стандартное обслуживание (применительно к конкурентной разведке, это может быть как раз информационный бюллетень)

- Бизнес-класс (применительно к конкурентной разведке, это может быть презентация на ежегодной встрече в бизнес-подразделении)

- Первый класс (применительно к конкурентной разведке - высшее руководство компании) может рассчитывать на получение особых отчетов, разработанных специально для их потребностей - причем получить их в одночасье, когда это необходимо.

Было бы большой ошибкой пытаться предложить "комплексный обед" для всех клиентов конкурентной разведки внутри компании. Генеральный директор, например, вряд ли будет входить в Интранет, и качать оттуда анализ конкурентной ситуации. Вместо этого, он будет ожидать, исследования, написанного специально для него, которые, в некоторых случаях будет представлено ему лично, и с пояснениями.

Здесь контент должен превалировать над инструментами, и инструменты – подбираться, в соответствии с контентом. Далеко не все менеджеры конкурентной разведки понимают это или готовы это принять.

«Крыша».

Конкурентная разведка – направление довольно новое, а ее результативность трудно измерить «точно в граммах». Поэтому, на первых порах, подразделение конкурентной разведки нуждается в защитнике из числа топ-менеджеров.

Этот человек должен верить в возможности конкурентной разведки и защищать ее на начальном этапе от нападок других «топов». Иначе КРщиков «сожрут», так и не дав им проявить свои возможности и показать свою полезность для компании.

Внутренние связи.

Важно, чтобы в создании функции конкурентной разведки на предприятии принимали участие люди с опытом работы в компании. Желательно - в нескольких различных подразделениях. Это полезно для поиска ответов на вопросы, которые , казалось бы, не существенны, но от которых в жизни часто зависит возникновение симпатии или антипатии к подразделению конкурентной разведки. Например:

- Какова общая культура компании, как там вообще организованы контакты между людьми?

- В компании каждый шаг регламентирован (как, чем?), или она более неформальная?

- В компании считается вежливым разговаривать очно, или наоборот - направлять свои вопросы и мысли по электронной почте? Это не каприз, просто нет смысла писать документы, если их не будут читать, да еще и обидятся.

Личные контакты.

Сотрудники компании – это ваши нынешние или потенциальные клиенты. Они  должны видеть за «функционалом» подразделения конкурентной разведки живых людей. При этом, сотрудники компании должны представлять себе, чем вообще занимается конкурентная разведка. Зная, чем она занимается, какие возможности имеет, сотрудники компании смогут, когда у них возникнет потребность, обратиться за помощью. А, зная людей, работающих в конкурентной разведке, они смогут сделать это проще, естественнее, и предоставить больше информации, важной для работы.

Чтобы обеспечить все это, сотрудники конкурентной разведки должны стараться, как можно больше участвовать в мероприятиях, проводимых подразделениями компании. А где это уместно – показывать презентации о том, чем они занимаются,  особенно, применительно к потребностям аудитории, для которой эта презентация проходит.

Без права на славу.

Как менеджер по конкурентной разведке, вы должны отдавать себе отчет в том, что задача вашего непосредственного начальника – обеспечить работу других функций предприятия – таких, как продажи или финансы. Конкурентная разведка, сама по себе, не имеет никакой ценности. Она предназначена для обеспечения более эффективной работы других подразделений: например, продаж, закупок или ведения новых разработок – помогая им принимать верные решения точнее, быстрее и дешевле. При поддержке КР, эти подразделения компании, например, быстрее найдут надежных поставщиков в странах БРИК, захватят новые позиции на рынках,  не вступая в жесткую конкурентную схватку,  или раньше других выявят потенциальные объекты для приобретения.

Но давайте скажем прямо: большинство специалистов конкурентной разведки неизвестно широкой публике. Результаты их труда ложатся на стол руководителю компании или ее подразделения, и не содержат имени аналитика, готовившего документ. К тому же, многие аспекты работы конкурентной разведки, несмотря на то, что она работает строго в рамках закона, засекречены.

Поэтому, если вам необходимы известность и всенародное признание – не надо идти в конкурентную разведку. Идите работать в другое,  более публичное,  подразделение – например, в продажи или маркетинг.

Контроль качества.

Мы всегда просим потребителя (в нашем случае – внутренних клиентов компании) оценить полезность предоставленной им информации. Не имеет значения – сами мы делали эту работу, или ретранслировали то, что сделано было по нашему заказу на аутсорсинге. Эта обратная связь позволяет нам работать лучше. Вознаграждение аутсорсера, и перспективы нашего сотрудничества с ним, также зависят от оценки качества его работы конечным потребителем.

Контактные лица в проекте.

Связи между компанией и ее партнером на аутсорсинге получаются намного проще, если в обеих организациях в рамках сотрудничества есть постоянные контактные лица. Они координируют всю работу и «расшивают узкие места», возникающие в процессе работы. При этом, информация не теряется и результат получается лучше.

Если сделать те основные шаги, которые описаны в этой статье, то через 18 месяцев вполне можно создать в крупной организации функцию конкурентной разведки, которая будет приносить практическую пользу. Отстроив эту работу на корпоративном уровне, ее масштабируют на региональный уровень, а далее – и на глобальный, связав с ключевыми странами.

2012 год.

Christian Frey живет в Швейцарии, в городе Цюрихе, работает в Sika
Services AG - возглавляет службу Конкурентной разведки.
Christian начал свою карьеру в компании Sika, более 20 лет назад, работая в качестве ученика в департаменте НИОКР (R&D), до поступления в университет, в магистратуру по экономике.
Во время учебы, Кристиан работал на нескольких позициях в Sika (R&D, контроллинг, маркетинг и техобслуживание). Позже он перешел на работу в компанию ExxonMobil в Швейцарии, где
был руководителям по закупкам и кредиторской задолженности, а затем вернулся  в Sika на свою нынешнюю должность.